Strategia go-to-market w 7 krokach

Strategia go-to-market w 7 krokach to usystematyzowany plan operacyjny określający sposób wprowadzenia nowego produktu na rynek, obejmujący zdefiniowanie grupy docelowej, propozycji propozycji wartości, modelu cenowego, kanałów dystrybucji oraz wskaźników sukcesu. Prawidłowo wdrożony proces pozwala zminimalizować ryzyko finansowe premiery i natychmiast wygenerować mierzalną sprzedaż. Brak takiego planu oznacza zazwyczaj przepalenie budżetu marketingowego w pierwszych tygodniach od startu.

My w branży technologicznej widzimy to codziennie. Ktoś buduje świetną aplikację, wydaje na deweloperów setki tysięcy złotych, po czym odpala stronę internetową i czeka na klientów. A klienci nie przychodzą. Cisza w systemie. Prawda jest zresztą absolutnie taka, że sam produkt nie sprzedaje się nigdy. Zbudowanie czegokolwiek to najprostszy etap pracy. Prawdziwe problemy zaczynają się u progu komercjalizacji.

Czym dokładnie różni się strategia go-to-market od tradycyjnego biznesplanu?

Biznesplan to zbiór pobożnych życzeń pisany pod inwestorów i banki. Zawiera prognozy finansowe na pięć lat do przodu (które i tak nigdy się nie sprawdzają), analizy makroekonomiczne i opisy misji firmy. Strategia go-to-market jest zupełnie inna. To krótki, taktyczny dokument dla działu sprzedaży i marketingu. Mówi wprost: komu sprzedajemy, za ile, przez jaki kanał i jakiego argumentu użyjemy w mailu, żeby klient odpisał.

Wdrażaliśmy w 2022 roku system ERP dla średnich firm produkcyjnych na Śląsku. Założenia z biznesplanu mówiły o szerokiej penetracji rynku. Zderzenie z rzeczywistością było bolesne. Nikt nie chciał z nami rozmawiać. Musieliśmy wyrzucić biznesplan do kosza i usiąść nad taktyką GTM. Zrozumieliśmy, że naszym odbiorcą nie jest prezes, a dyrektor operacyjny, którego irytują braki magazynowe u podwykonawców. Zmieniliśmy język. Skróciliśmy maile. Ruszyło.

Dlatego tak ważne jest rygorystyczne trzymanie się poszczególnych etapów. Zobaczmy, jak wygląda pełna strategia go-to-market w 7 krokach rozbita na czynniki pierwsze.

Jak zbudować taktykę wejścia na rynek? Strategia go-to-market w 7 krokach

Poniższy schemat nie jest teorią z podręczników akademickich. To ramy operacyjne wymuszające podjęcie twardych decyzji o alokacji kapitału.

Krok 1: Kto faktycznie wyciągnie kartę i kupi ten produkt? (Definicja Ideal Customer Profile)

Błędem nowicjuszy jest kierowanie oferty do wszystkich. Jeżeli sprzedajesz oprogramowanie dla księgowych, twoim klientem nie jest “każdy księgowy”. Musisz określić Ideal Customer Profile (ICP). W B2B interesują nas twarde dane firmograficzne. Zbieramy informacje o wielkości zatrudnienia, przychodach, używanych obecnie technologiach i lokalizacji. Profilowanie przypomina trochę pracę śledczego.

Dopiero po ustaleniu ICP schodzimy poziom niżej, do Buyer Persony. Interesują nas konkretni decydenci.

• Dyrektor finansowy (CFO), który ma 45 lat, zarządza budżetem rzędu 10 milionów złotych rocznie, panicznie boi się audytów skarbowych i nie znosi marketingowego żargonu, przez co maile do niego muszą zawierać wyłącznie trzy zdania z wyliczeniem zwrotu z inwestycji (ROI). Zawsze odrzuca oferty bez załączonego pliku z twardymi danymi.
• Specjalista ds. IT w dziale wsparcia.

Asymetria ról jest tu widoczna od razu. CFO trzyma portfel. Specjalista IT tylko opiniuje rozwiązanie. Strategia musi uwzględniać komunikację do obu tych podmiotów w zupełnie różnym tonie.

Krok 2: Jaki konkretny problem rozwiązujemy lepiej od konkurencji? (Value Proposition)

Każda nowa marka na rynku twierdzi, że jest tania i szybka. To puste slogany. Propozycja wartości (Value Proposition) musi uderzać w ból klienta. Musisz zadać sobie pytanie, co się stanie, jeśli klient nie kupi twojego produktu. Straci pieniądze? Ryzykuje karę z urzędu? Straci pracowników?

Zamiast pisać “nasz system daje wiele funkcji do zarządzania czasem”, napisz zwyczajnie “nasz system tnie koszty nadgodzin o 15% w pierwszym miesiącu użytkowania”. Twardy konkret. Macierz produkt-rynek wymaga od nas dopasowania funkcji do oczekiwań. Odrzucamy wszystko, co nie przynosi bezpośredniej korzyści finansowej lub operacyjnej dla zamawiającego.

Krok 3: Gdzie zlokalizujemy klientów i jak do nich dotrzemy? (Wybór kanałów dystrybucji)

Masz produkt i wiesz komu go sprzedać. Teraz musisz wybrać rurę, przez którą puścisz komunikat. Wybór kanałów to zazwyczaj dylemat między ruchem przychodzącym (Inbound) a wychodzącym (Outbound). Wszyscy początkujący rzucają się na płatne reklamy w Google Ads lub Facebook Ads. To bardzo rzadko działa w drogim B2B.

Dobrym pomysłem jest dywersyfikacja oparta na kosztach pozyskania klienta (CAC).

W 2023 roku testowaliśmy sprzedaż oprogramowania HR przez LinkedIn. Wyniki były mizerne. Ludzie ignorowali wiadomości. Przenieśliśmy ten sam budżet na bardzo wąskie, niszowe webinary dla dyrektorów personalnych. Konwersja wzrosła o rząd wielkości. Czasami najoczywistsze kanały to przepalanie gotówki.

Krok 4: Ile to ma kosztować i jak na tym zarobimy? (Model cenowy)

Ustalenie ceny to matematyka połączona z psychologią. Większość firm SaaS korzysta z modelu subskrypcyjnego, ale to nie jest jedyna droga. Można sprzedawać jednorazowe licencje, pakiety wdrożeniowe lub rozliczać się za zużycie (Pay-As-You-Go). Podstawowy błąd to ustalanie cen na podstawie tego, co robią inni gracze w branży.

Musisz znać swój próg rentowności. Jeżeli wyprodukowanie fizycznego sprzętu lub obsługa chmury kosztuje cię 100 złotych miesięcznie na użytkownika, a ty sprzedajesz to za 110 złotych, nie masz budżetu na marketing. Twój plan wprowadzania produktu na rynek zginie, bo nie będzie z czego finansować prowizji dla handlowców.

Krok 5: Jak poprowadzimy klienta od pierwszego kliknięcia do zapłaty? (Lejek sprzedażowy)

Nikt nie kupuje drogich rozwiązań przy pierwszym kontakcie. Lejek sprzedażowy odzwierciedla drogę użytkownika. Dzielimy go zazwyczaj na etapy budowania świadomości, rozważania zakupu i ostatecznej decyzji. Na każdym z tych etapów klient potrzebuje innych materiałów.

Na samej górze lejka (Top of the Funnel) dajesz mu darmowe artykuły edukacyjne. W środku lejka (Middle of the Funnel) wysyłasz mu twarde case study z wdrożenia u konkurencji. Na samym dole (Bottom of the Funnel) twój handlowiec dzwoni z ofertą rabatową na start. Jeśli pominiesz środek lejka i od razu zaatakujesz klienta ceną, on po prostu rzuci słuchawką.

Krok 6: Kto w firmie za to odpowiada? (Zarządzanie zespołem i procesami)

Wprowadzanie nowości to gra zespołowa. Niestety, działy marketingu i sprzedaży zazwyczaj szczerze się nienawidzą. Marketingowcy narzekają, że sprzedaż marnuje świetne leady. Handlowcy krzyczą, że marketing dostarcza im kontakty do studentów szukających materiałów do licencjatu.

Musisz wymusić ścisłą współpracę. Zdefiniujcie wspólnie pojęcie SQL (Sales Qualified Lead). Od jakiego momentu kontakt pozyskany z sieci nadaje się do przekazania do działu handlowego? Kto weryfikuje numery telefonów? Jeśli nie przypiszesz konkretnych nazwisk do zadań w systemie CRM, zadania po prostu wyparują w natłoku codziennych obowiązków.

Krok 7: Po czym poznamy, że ponieśliśmy porażkę? (Metryki i KPI)

Ostatni krok to liczby. Brak pomiarów to ślepota. W strategii go-to-market interesują nas wskaźniki, które wprost wpływają na stan konta bankowego. Wyrzucamy do kosza wskaźniki próżności takie jak liczba lajków na Facebooku czy zasięgi postów. To nie płaci rachunków.

Skupiamy się na twardych metrykach.

• Koszty pozyskania klienta (CAC – Customer Acquisition Cost). Zliczasz wydatki na marketing oraz pensje handlowców i dzielisz przez liczbę nowych klientów.
• Wartość życiowa klienta (LTV – Lifetime Value). Ile pieniędzy zostawi u nas klient zanim zrezygnuje z usług.
• Wskaźnik rezygnacji (Churn Rate). Procent klientów odchodzących w danym miesiącu.
• Czas zamykania sprzedaży (Sales Cycle Length).

Złota zasada z rynków B2B mówi, że LTV musi być co najmniej trzykrotnie wyższe niż CAC. Jeśli kosztuje cię 500 zł pozyskanie klienta, który przyniesie ci 400 zł przychodu, twój model biznesowy to katastrofa (a prawda jest taka, że wiele startupów dokładnie tak działa przez pierwsze dwa lata, paląc pieniądze funduszy). Musisz to wyłapać w pierwszym kwartale.

Ile czasu zajmuje opracowanie i wdrożenie takiego planu w polskim B2B?

Chociaż prawdę mówiąc brakuje nam twardych danych za wczoraj z całego rynku, więc wydaje się to tylko jedną z możliwych hipotez na najbliższy kwartał, opracowanie rzetelnej strategii to robota na około 4 do 6 tygodni. Samo zebranie zespołu i wymuszenie na nich wspólnej wizji kosztuje sporo nerwów. Analiza konkurencji B2B potrafi pochłonąć kilkadziesiąt godzin pracy analityka.

Nie da się tego zrobić w jeden weekend przy pizzy. Oczywiście można napisać na kartce pięć ogólników i nazwać to strategią. Ale potem na froncie okazuje się, że nikt nie wie co robić. Zrobiliśmy na wdrożeniu systemu CRM w jednej z firm badanie procesu. Wrzucili produkt na rynek po dwóch dniach planowania. Po miesiącu wycofali go całkowicie, bo nie przewidzieli podstawowych problemów z integracją u klientów końcowych.

Dlaczego większość premier produktowych kończy się szybkim fiaskiem?

Ludzie ignorują twarde dane empiryczne. Zakochują się we własnym produkcie. Programiści myślą, że świetny kod sam obroni się na rynku. Założyciele firm sądzą, że ich pomysł jest tak wybitny, że klienci będą walić drzwiami i oknami.

Najczęstsze powody rynkowych zgonów to zła wycena, celowanie do złej grupy docelowej oraz brak budżetu na marketing i sprzedaż. Wiele firm wydaje 90% kapitału na budowę, a 10% na dystrybucję. To błąd. Proporcje powinny być odwrotne lub przynajmniej równe. Produkt bez dystrybucji nie istnieje w świadomości kupujących.

Więc przestań siedzieć w arkuszach kalkulacyjnych i poprawiać w nieskończoność układ przycisków w aplikacji. Zbuduj ramowy plan go-to-market. Określ cenę. Zadzwoń do pierwszych dwudziestu potencjonalnych klientów. Zderz swoje wymysły z ich portfelami. Tylko rynek zweryfikuje, czy twoja praca ma jakąkolwiek wartość finansową.

Często zadawane pytania (FAQ)

• Jakie są główne elementy strategii go-to-market?
  Do głównych elementów należą: zdefiniowanie profilu idealnego klienta (ICP), określenie propozycji wartości, dobór kanałów dystrybucji, ustalenie polityki cenowej, zaprojektowanie lejka sprzedażowego oraz wyznaczenie metryk KPI.
• Czym strategia GTM różni się od biznesplanu?
  Biznesplan to szeroki dokument strategiczno-finansowy dla całej firmy, często tworzony dla inwestorów. Strategia GTM to konkretny, taktyczny plan działania dla marketingu i sprzedaży dotyczący wprowadzenia jednego, konkretnego produktu na rynek.
• Jak sprawdzić, czy strategia go-to-market działa?
  Należy stale monitorować twarde wskaźniki liczbowe, takie jak koszt pozyskania klienta (CAC), wartość życiowa klienta (LTV) oraz długość cyklu sprzedażowego. Jeśli CAC przewyższa LTV, strategia wymaga natychmiastowej naprawy.
• Kto powinien tworzyć plan wprowadzenia produktu?
  Plan powinien być tworzony wspólnie przez szefów sprzedaży, marketingu oraz działu produktowego (Product Management), aby zapewnić pełną spójność komunikacji i unikać konfliktów na linii pozyskiwanie-sprzedaż.
• Czy startupy potrzebują pełnej strategii GTM?
  Tak. Startupy dysponują bardzo ograniczonym kapitałem. Brak strategii skutkuje przepaleniem środków na przypadkowe działania reklamowe, co w większości przypadków prowadzi do bankructwa przed pozyskaniem stałych klientów.
• Ile kosztuje przygotowanie strategii go-to-market?
  Koszty zależą od zasobów wewnętrznych. Realizowana samodzielnie wymaga jedynie czasu zespołu. Wynajęcie zewnętrznej agencji doradczej w Polsce do opracowania takiego dokumentu to zazwyczaj wydatek rzędu kilkunastu do kilkudziesięciu tysięcy złotych.

Bibliografia

1. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) – https://www.parp.gov.pl
2. Harvard Business Review – https://hbr.org
3. Główny Urząd Statystyczny – https://stat.gov.pl
4. Polski Fundusz Rozwoju – https://pfr.pl
5. Forbes – https://www.forbes.com